THE MODEL(ザ・モデル)とは？4分業の設計・数値管理・導入の注意点

THE MODEL(ザ・モデル)とは、営業の流れを4つの役割に分け、それぞれの数字をつなげて管理する営業組織の型です。 セールスフォース社の実践から生まれ、日本ではSaaS企業を中心に広まりました。

大事なのは、分業すること自体ではありません。「売上までの流れ全体を、数字のつながりとして見える化し、改善できる状態を作ること」が本質です。

4つの役割と数字のつながり

数字は、リレーのバトンのようにつながっていきます。

例:リード1,000件 × 商談化率15% = 商談150件

商談150件 × 受注率25% = 受注37件

受注37件 × 平均単価60万円 = 売上2,220万円

このつながりが見えていると、「売上が足りない」という漠然とした悩みを、「どの段階で、量と率のどちらが足りないのか」という具体的な問いに変換できます。これがTHE MODELの実務での価値です(KPIツリーの設計/ファネル分析ツール)。

分業すると何が良くなるのか

• 専門化:各役割で必要なスキルは実際に異なります。素早い初動と見極め(インサイドセールス)、課題の合意と稟議の設計(フィールドセールス)、定着支援(カスタマーサクセス)——一人で全部を高いレベルでこなせる人は稀です。分業はチーム全体の平均値を上げます
• ボトルネックがわかる:数字のつながりを見れば、どこにテコ入れすべきかが特定できます
• 再現性:役割ごとに型を作って訓練できるので、採用と育成が仕組みになります(イネーブルメント)

最大の弱点は「分断」。接続の設計が本体

THE MODELへの批判の大半は「分業したら顧客体験と数字が悪化した」というものです。原因はほぼ共通しています。分業だけ導入して、部門と部門の「つなぎ目」を設計していないことです。

つなぎ目の設計・3点セット

1. 引き継ぎ基準を一緒に決める:MQL(マーケ→IS)や商談の定義(IS→FS)を、渡す側と受け取る側が共同で決めます。決めて終わりではなく、四半期ごとに受注実績と突き合わせて更新します(基準設計の詳細)
2. 初動スピードの約束(SLA):「リードには24時間以内に対応する」といった部門間の約束を、文章にして残します
3. 顧客情報を一気通貫でつなぐ:ヒアリング内容・期待値・決裁の背景がCRM上で引き継がれ、顧客が同じ説明を繰り返さずに済む状態を作ります

部門KPIの副作用に注意

各部門が自分のKPIだけを追うと、質の劣化が連鎖します。

対策はシンプルで、評価に「後工程の成果」まで含めることです。インサイドセールスは商談化数に加えて受注への貢献を、フィールドセールスは受注に加えて初期解約率を見ます。

顧客から見て「1本の体験」になっているか

分業は社内の都合であり、顧客には関係ありません。「担当が3回変わり、毎回同じ説明をさせられる」なら、それは分業の失敗です。

導入判断:向く組織・向かない組織

小さな組織での現実解は、役割を分けることではなく「プロセスとして意識すること」です。営業が一人でも、獲得・選別・商談・フォローを別の仕事として数字で管理することはできます。それがTHE MODELの考え方の、いちばん小さな実装です。

導入の手順

1. まず現状のファネル数値を測る:リード→商談→受注の現状値を把握します。測れない組織は、分業しても改善できません
2. 最初に分けるのはインサイドセールス:初動対応と選別の専任化が、いちばん効果の出やすい第一歩です
3. 基準とSLAはセットで作る:組織を作ってから基準を作るのではなく、同時に設計します
4. CSは「受注の質」とセットで立ち上げる:フィールドセールスの期待値設定に規律がないままCSを置くと、解約の後処理係になってしまいます

まとめ

• THE MODELの本質は分業ではなく、売上までの流れを数字のつながりとして設計・改善できる状態を作ること
• 価値は専門化・ボトルネック特定・再現性。弱点は分断で、つなぎ目(基準・SLA・情報)の設計が本体
• 部門KPIは後工程の成果まで含めて設計し、質の劣化の連鎖を防ぐ
• 小さな組織は役割を分けず、「プロセスの数値管理」として考え方だけ先に取り入れる

各機能の詳細はインサイドセールス・カスタマーサクセス、SaaS事業全体の指標はSaaS営業を参照してください。